沃爾瑪（Walmart）在中國的發(fā)展歷程可以歸納為以下幾個關(guān)鍵階段：

1. 進入中國市場：

   • 1996年，沃爾瑪選擇深圳為起點，進入了中國市場。這一決策考慮到了中國的巨大市場潛力以及深圳的地理位置和經(jīng)濟活力。

   • 在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，標(biāo)志著沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)的正式開始。

2. 擴展與深耕：

   • 沃爾瑪在中國的發(fā)展逐漸加速，開始在全國范圍內(nèi)開設(shè)新的門店。

   • 2007年，沃爾瑪通過購買廣州好又多控股公司35%的股權(quán)，進一步擴大了在中國的市場份額。盡管只持有35%的股權(quán)，但沃爾瑪擁有65%的投票權(quán)，從而全面掌控了好又多的經(jīng)營。

3. 整合與發(fā)展：

   • 到2009年，沃爾瑪加快了全面整合好又多的進度，這表明其整合已進入實質(zhì)性階段。

   • 同年，沃爾瑪在中國已經(jīng)擁有了四種業(yè)態(tài)形式：購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店和惠選折扣店，以滿足不同消費者的需求。

4. 持續(xù)增長與多元化：

   • 經(jīng)過20多年的發(fā)展，沃爾瑪在中國已經(jīng)開設(shè)了400多家商場，遍布全國180多個城市。

   • 沃爾瑪在中國不僅經(jīng)營購物廣場和山姆會員商店，還拓展了多種業(yè)態(tài)和品牌，包括沃爾瑪惠選超市等。

   • 沃爾瑪注重本土化戰(zhàn)略，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%。

5. 人才本土化與社會責(zé)任：

   • 沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前，沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。

   • 同時，沃爾瑪也積極履行社會責(zé)任，參與社區(qū)服務(wù)和公益活動。

6. 挑戰(zhàn)與調(diào)整：

   • 在發(fā)展過程中，沃爾瑪也面臨了一些挑戰(zhàn)，如市場競爭激烈、消費者需求變化等。

   • 為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，沃爾瑪不斷調(diào)整和優(yōu)化其業(yè)務(wù)策略，包括加強線上渠道的建設(shè)、提升顧客體驗等。

綜上所述，沃爾瑪在中國的發(fā)展歷程是一個不斷擴展和深化的過程。通過持續(xù)的投資和整合，沃爾瑪已經(jīng)在中國建立了強大的市場地位，并繼續(xù)致力于滿足中國消費者的多樣化需求。